Hace más de cuatro años, en Xataka publicamos un artículo titulado ?Cuando se fabricaban móviles en Campanillas, Málaga?, contando la historia de Vitelcom, empresa que llegó a fabricar cinco millones de móviles al año antes de morir de forma traumática y dejando a mucha gente colgada por el camino. En ese momento, octubre de 2017, en la oficina de BQ un grupo de empleados del departamento de comunicación y marketing leyeron el artículo formando un corro en torno a un ordenador. ?Nosotros vamos a acabar así?, dijo una de las empleadas. El resto rieron por lo bajo, asintiendo con la cabeza.
Un año después, la empresa fue vendida a Vingroup, el conglomerado empresarial más grande de Vietnam, con la promesa de continuar la actividad bajo la marca VSmart. Menos de dos años más tarde, todo se evaporó, la oficina de Las Rozas se convirtió en un cráter y no quedó ni rastro de BQ. En este reportaje intentamos contar la historia completa, desde los días de euforia con el fucking spaniards en televisión hasta hoy, cuando BQ no es más que un recuerdo.
Efectivamente, acabaron así.
La historia de BQ, si la acotamos sobre todo a los móviles, la unidad de negocio que acabó siendo decisiva para lo bueno y para lo malo, tiene varios momentos clave, como cuando lanzaron sus primeros teléfonos con marca propia tras fabricar para Fnac, o cuando empezaron a usar el aluminio y procesadores Snapdragon. Pero nada marcó tanto el futuro de la empresa como el lanzamiento de los Aquaris M5 y M5.5. Aunque eso llegaría mucho después.
En los primeros años, la llegada de diseños propios en 2014 y la buena fama de su servicio técnico ayudaron a consolidar la marca. No solo merecían más ventas, sino que las iban abrochando mientras explotaban comercialmente su condición de marca española. El ambiente dentro de las oficinas iba al compás de ese aumento de la demanda. "Éramos una empresa muy joven, en todos los sentidos. Era todo bastante horizontal, te dejaban proponer, hacer cosas, crecer. Podías pasar tiempo de trabajo haciendo algo que se te acababa de ocurrir, era muy gratificante, fue una gran escuela", dice Irene (cuyo nombre real omitimos a su petición para preservar su identidad, al igual que con el resto de entrevistados para este reportaje).
Irene trabajaba en el departamento de marketing y comunicación, y es quien nos cuenta la anécdota con la que empieza este artículo. "En muchas otras empresas eso no era lo normal. En BQ hacías tu trocito pequeño y luego sentías que el producto final tenía esa parte de ti". Proyectos como una lámpara que se controlaba desde el móvil y que hacía de repetidor Wi-Fi, una idea de la que llegaron a existir prototipos por las oficinas pero que nunca llegó a lanzarse comercialmente. Unos pocos empleados todavía tienen alguna por casa.
"Hacíamos las fichas técnicas de cada nuevo móvil y podíamos acceder a cualquier empleado, incluso a directivos, para trasladar preguntas que había hecho algún cliente. Era increíble", cuenta Irene. El buen ambiente proliferaba. Carlos, uno de los empleados que más años pasó en la empresa y con un rol cercano a la dirección, recuerda que ?todo cambió con los primeros diseños propios. Los primeros eran terminales basados en los Malata i6 o i8 que personalizábamos con algunos componentes. En esa primera época, cuando uno daba problemas, salía más barato reponerlo con otro que tratar de arreglarlo?.
En noviembre de 2013, plena campaña navideña, BQ estaba diseñando los primeros Aquaris personalizados, los que salieron en mayo de 2014. ?Fue una época increíble, era impresionante trabajar en algo así desde España. Por ejemplo, mirábamos hasta la caja de resonancia de los altavoces, según su curvatura, su caída, el efecto que provocaba en el sonido. Lo decidíamos todo. Fueron entrando inversiones para mejorar el laboratorio y pudimos construir cosas como la cámara anecoica, o comprar el microscopio gigante que medía en micras y usábamos para los diseños?.
Medir en micras no era una trivialidad. En esa época, en los eventos que organizaba BQ, era habitual que algunos clientes o los periodistas que asistíamos a ellos interpeláramos a los técnicos sobre por qué no habían añadido algún componente concreto al nuevo terminal. Lo recuerda bien Carlos: ?Yo me cansaba de decirlo: no es que no quisiéramos, ni siquiera era por costes a veces? ¡Es que no podíamos meter nada más! ¡No nos cabía nada más! Por ejemplo, el chip NFC. Luego conseguimos miniaturizar más y ya pudimos?.
Todas las sociedades que llegó a abrir BQ, con su porcentaje de participación, según la última imagen del depósito de cuentas de 2017, el último ejercicio en el que Mundo Reader S.L. presentó su balance.
Los buenos tiempos, los de la gama E, dieron paso a las grandes campañas de marketing, a las primeras relaciones con operadoras o al acuerdo con Google para ir de su mano en ciertos proyectos, así como a la apertura de sociedades para iniciar otras actividades abriéndose a mercados extranjeros o negociando los componentes con los proveedores chinos. También para subir de su nivel en la adquisición de esos componentes. Y se tiró la casa por la ventana con un anuncio dirigido por Álex de la Iglesia.
El siguiente ciclo fue bajista.
Fruto del gran éxito cosechado con los E, los M tenían todas las papeletas para dar muchas alegrías con sus ventas. Las dieron. Esto no nos lo cuenta un empleado de Las Rozas, sino alguien que lo vivió en primera persona, Marcos, un promotor de BQ en una tienda Mediamarkt de la costa mediterránea. Los promotores están a sueldo de la marca, ya sea de forma directa o mediante una ETT, y se encargan de potenciar las ventas de sus teléfonos en superficies comerciales ajenas con su propio stand. ?Lo primero que me dijeron cuando empecé en 2015 era que los promotores de otras marcas, que había de Samsung, de Alcatel, de Huawei o de Sony, se quejaban de BQ porque vendía mucho, diciendo que si encima ponían promotores de BQ, venderían todavía más. Imagínate?.
Los M5 arrasaron en la campaña navideña, pero fueron una fuente de problemas que acabó con clientes cabreados y devoluciones masivas en enero de 2016
El M5 y el M5.5 fueron las estrellas durante los inicios de Marcos. ?Yo estaba vendiendo un M5 a un cliente y detrás tenía tres personas en cola que también querían un M5. Muchos se los llevaban a pares para su familia. Esas navidades fueron brutales, había gente que venía a preguntar por un iPhone y les acabábamos convenciendo para que comprasen un BQ. Muchos promotores de otras marcas se llevaban broncas porque BQ vendía muy muy bien, lo de la marca española fue un gran reclamo durante un tiempo?.
El sueño pronto mutó a pesadilla. ?Después de la campaña navideña se nos acabó el contrato, pero a los pocos días nos vuelven a llamar para pedirnos que volviéramos, que las ventas eran tan buenas que querían que siguiéramos allí. Enseguida llegó el desastre: muchísimos de los terminales vendidos estaban fallando?, recuerda Marcos. Efectivamente, los M5 y los M5.5 tuvieron varios problemas graves. Se recalentaban mucho o la pantalla dejaba de funcionar hasta que se reiniciaba el teléfono, pero el mayor error de todos era el de la pérdida aleatoria de cobertura que requería apagar y volver a encender el terminal.
BQ Aquaris M5.
?Aquello no pudimos preverlo en nuestro laboratorio?, explica Carlos. ?Era complicadísimo automatizar esas pruebas. Un pedido muy grande vino con un fallo de radiofrecuencia y se ponía en modo avión hasta el reinicio. Fue un fallo horrible que no aparecía en nuestras pruebas, con nuestros recursos no pudimos verlo?. La serie M, con m de maldito.
Las consecuencias inmediatas fueron devoluciones y visitas al servicio técnico a un volumen inmanejable. ?Muchos venían y decían que no querían un cambio, querían devolverlo. Estaban cabreados. A algunos les pudimos convencer?, cuenta Marcos. ?Otros no querían saber nada de BQ. Los que venían antes de los 14 días tras la compra podían devolver el móvil y recuperar el dinero, pero los que tardaban más de 14 días no. Solo les podíamos ofrecer la reparación. El servicio técnico de BQ era muy bueno, pero mucha gente acabó muy cabreada".
Las consecuencias a largo plazo fueron mucho peores para BQ. ?El daño estaba hecho, la voz había corrido sobre aquel fallo. En mi Mediamarkt pasamos de una cuota de un 20% de las ventas de móviles? a un 10%. Para entonces éramos muchísimos promotores, viendo el éxito de los M empezaron a meter también en Carrefour, en El Corte Inglés? Y luego pasó lo del fallo de cobertura. El que nos organizaba a nivel nacional lo hacía genial y se preocupaba muchísimo por nosotros, nos defendía siempre. Pero a partir de un momento dado ya no daba abasto. Un día venía desde Madrid a mi provincia, al día siguiente se iba a A Coruña, en la otra punta de España. Y así pasaba los días?.
Los promotores jugaron un papel clave y Mediamarkt acabó suponiendo el 70% de las ventas para BQ, pero los conflictos también acabaron llegando ahí
Tras esos meses con un volumen de trabajo inmanejable, BQ cambió la estructura y empezó a capilarizar la responsabilidad designando gestores y responsables provinciales. Los promotores también se habían multiplicado: compartían un grupo de Telegram en el que llegaron a ser casi un centenar. Allí, cada día a última hora, compartían las cifras diarias de sus puntos de venta.
Pronto empezaron los conflictos. Primero, con quejas por la diferencia de trato a promotores del mismo nivel en función del nivel de amistad alcanzada antes de la designación del responsable. Luego, cuando empezaron a fijarles objetivos de venta. Primero eran asumibles y simplemente servían para cribar a promotores que no alcanzaran unas ventas mínimamente razonables. Pero luego llegaron cifras diana que no estaban alineadas ni siquiera con el stock suministrado.
?A mí a lo mejor me llegaban cinco móviles para toda la semana. Y mi objetivo mensual era de ochenta terminales vendidos?, cuenta Marcos. Ignacio, promotor en otra cadena de grandes almacenes en el sur de España, narra la misma experiencia. ?Recuerdo que una vez salí casi llorando porque mi gestor me apretaba diciendo que estaba vendiendo muy poco, y yo le fui a buscar a los cinco minutos con todo el stock que me había entrado tres horas antes en las manos: seis cajas. Eso era todo lo que me llegaba?.
Javier, otro miembro cercano a la dirección de BQ, nos corrobora esta versión. "Lo del stock fue algo que además se alargó en el tiempo. A lo mejor había que suministrar 1.500 teléfonos a unos grandes almacenes, 500 de cada gama. Pues nos resultaba imposible y teníamos que explicar que solo les habíamos podido conseguir 400 de la gama más baja. Eso te puede pasar una vez, pero a la segunda que le dices lo mismo al mismo distribuidor te manda a la mierda, y ya no lo recuperas".
Esa falta de stock temporal en el momento en que ubica Ignacio tiene que ver muy probablemente, aunque Irene no ha podido precisarla en el tiempo, con un problema de desabastecimiento de componentes que hubo en los años de auge. ?Sufríamos mucho en cuanto faltaba algún componente, siendo tan pequeños en comparación con los demás lo teníamos muy complicado. Una vez hubo una escasez de baterías. Nosotros teníamos comprometidas unas unidades concretas para nuestra siguiente remesa de producción, pero fue Samsung a ese almacén en China y ofreció llevárselas pagando el doble del precio que teníamos pactado. Por supuesto, se las llevó". Una anécdota que quizás contextualice lo que se cronificó en BQ.
Las devoluciones y quejas sobre la serie M se alargaron durante meses y protagonizaron situaciones duras en los puestos de BQ en los grandes almacenes. Marcos recuerda un caso extremo: ?Un hombre vino a devolver un M5.5 y le dijimos que hacía más de 14 días desde la compra, así que solo podíamos repararlo. Dijo que no quería otro BQ, que quería un Samsung y no pensaba enviarlo al SAT, que antes lo reventaba. Lo sacó de la caja y lo levantó en el aire con pose de ir a lanzarlo contra el suelo. Le dije que podía hacer eso, pero que en ese caso ni siquiera el servicio técnico se ocuparía de él. Al final se fue sin estamparlo como amenazaba. Comentábamos situaciones así en el grupo de Telegram y veíamos que pasaba lo mismo en todas partes?.
Con unos objetivos irreales y un día a día frustrante, afrontando quejas, muchos promotores de BQ empezaron a abandonar sus trabajos. Algunos se fueron a otras marcas, como Samsung, que pescó con red en aquel caladero. Otros incluso vendían móviles de otras marcas estando a sueldo de BQ si acordaban con un gestor que luego serían contratados por ellas.
La relación de fuerzas entre BQ y Mediamarkt era asimétrica, la multinacional alemana acabó imponiéndose
La situación continuó enrareciéndose cuando BQ y Mediamarkt, hasta entonces en un idilio, empezaron a confrontar intereses. ?Mediamarkt exigía a los promotores de BQ que se esforzasen en vender otros productos que dejaban mejor margen a la empresa, como fundas, bajo amenaza de llamar a nuestra empresa para pedir que nos sacasen del centro?, explica Marcos. Compañeros empleados de Mediamarkt llegaban a marcar sus transacciones como hechas por promotores para ayudarles con esos objetivos de ventas de fundas. Idéntica versión da Ignacio: ?Eso al principio yo hasta lo podía entender, porque por mis compañeros sabía que Mediamarkt siempre apostaba por la venta cruzada. Ibas a por una tele y se esforzaban en que te llevases el home cinema, el cable HDMI, un blu-ray? Cuando todo terminó de estallar fue con lo de los seguros?.
?Lo de los seguros? es una forma de referirse a un conflicto que ganó Mediamarkt para la resignación de BQ, que tuvo que recurrir al ingenio para encontrar una solución. BQ lanzó un seguro por 9 euros (luego con más modalidades y precios superiores) centrado en la reparación de daños en pantalla. Mediamarkt también ofrecía el suyo propio, por casi 30 euros. Los clientes, naturalmente, escogían el de BQ. ?Los jefes de telefonía de Mediamarkt se cabreaban porque veían que así les resultaba imposible vender el suyo, y ahí es donde estaban los mejores márgenes de beneficio, igual que en los cristales templados, los cargadores o las fundas. El terminal en sí deja muy poco margen?. Una afirmación que hemos escuchado a menudo procedente de pesos pesados de la venta de electrónica de consumo.
En esa época, cuando un cliente sacaba un BQ de la caja y encendía el terminal, en las pantallas de bienvenida les informaban del mencionado seguro y daban los pasos para contratarlo ahí mismo. Cuando Mediamarkt lanzó el ultimátum para que BQ dejara de ofrecerlo en sus tiendas bajo riesgo de prescindir de la marca en su catálogo, se tomó una medida temporal: los promotores tenían que encender ellos mismos el teléfono que acababa de comprar el cliente (era habitual ayudarle con la configuración inicial o la migración de información in situ)? y negar la propuesta del seguro sin que el cliente se diera cuenta.
Carlos confirma esta medida, y detalla la que vino después: ?Luego ya cuando enviábamos una remesa a Mediamarkt apuntábamos todos los IMEI en un listado, y esos IMEI quedaban excluidos de la parte del seguro. Cuando comprabas un BQ en Mediamarkt ya no te aparecía esa propuesta. Cuando lo comprabas en cualquier otro sitio, sí. Lanzamos los seguros para dar un valor añadido al cliente, nunca pensamos que fuese a provocar un conflicto así con nuestro principal retailer?.
Los problemas de stock también penalizaron la distribución de BQ, que además disparó sus gastos en promotores que no siempre podían vender lo que requerían
Eso no terminó de cerrar la herida, puesto que algunos clientes que compraban un BQ y contrataban el seguro de Mediamarkt descubrían al llegar a sus casas la existencia del seguro de BQ. ?Muchos cogían el coche y volvían porque querían anular el seguro de Mediamarkt? Hubo muchos jaleos con los seguros?, recuerda Ignacio. Y no solo con los seguros, aunque esto ocurría en más superficies de venta: ?a partir de cierto momento había clientes que se llevaban el BQ y cuando lo abrían en casa, veían que no traía cargador ni auriculares. Algunos pensaban que era un error, le explicábamos que era una medida para poder venderle el móvil más barato porque ya tendría cargador por casa? y algunos lo entendían, otros se llevaban un cargador de BQ, que era muy barato? y otros no lo comprendían. Esos devolvían el móvil y compraban otro que sí traía todo?.
?En el grupo de Telegram había veces que mucha gente decía que había vendido un móvil en todo el día? O dos móviles? ¿Cómo iba a salir rentable esa persona? Era absurdo, llegaba a haber tres promotores en una misma superficie sin apenas stock para poder vender. Eso pasó con el X5 Plus, el X5 Pro, el V, el V Plus? Y trabajando cuarenta horas semanales. En centros comerciales de los que se llenan los fines de semana, pero que en días laborables casi nadie visita. Igual te pasabas toda la mañana de un martes sin atender a una sola persona?, cuenta Marcos.
Otro factor que penalizó las ventas fue el enroque de la marca en seguir vendiendo los M5, que tenía mucho stock pendiente de ser distribuido. ?El X5 por ejemplo funcionó bastante bien, era muy chulo, y las mujeres se llevaban mucho el modelo en blanco y oro rosa. Pero teníamos que dar salida al stock que nos iba llegando?, continúa Carlos. Hubo clientes del M5, no obstante, que nunca perdonaron a BQ. "Eso me dio rabia. Otras marcas tenían teléfonos que explotaban y la gente siguió confiando en ellos", apostilla en referencia a Samsung y el problema de su Note 7 en 2016.
BQ Aquaris X5 en su versión en blanco y oro rosa.
Ese X5 y sus versiones se volvieron a vender bastante bien, recuperando en parte la confianza perdida, pero no fue un proceso gratuito: BQ destinó muchos recursos, también humanos, en explicar lo que falló con la serie M a los clientes descontentos. Por qué ocurrió, por qué no fue detectado y de qué forma garantizaban que no sucedería lo mismo con las generaciones posteriores. Eso incluía hacer esa explicación prácticamente cliente a cliente.
Los problemas de la serie M lastraron la confianza de muchos clientes, algunos nunca volvieron a comprar un BQ
En términos empresariales, eso era tiempo de empleados que cobraban un salario, y así podía estimarse el coste de esas reuniones: en el porcentaje del sueldo bruto de ese empleado que se había ido en dar esas explicaciones. A menudo, superior al margen que dejase cada teléfono vendido. Algo tan ambicioso solo tenía sentido financiero si se proyectaba a muy largo plazo, reteniendo al cliente a lo largo de mucho tiempo, tras varios terminales renovados manteniéndose fiel a BQ. Así se salvó aquel año, pero se comprometió el futuro.
2016 cerró con más de un millón de móviles vendidos, pero ya a la baja respecto a 2015. En 2017 todo empezó a ir definitivamente a peor. En ese año fue cuando ocurrió la anécdota con la que arranca este reportaje. Pero hubo muchas más señales de que llegaban los tiempos duros.
En ese año también fue cuando empezaron a sonar los primeros rumores sobra la posibilidad de que la empresa fuese vendida a alguien. "Llegó a sonar Telefónica, pero creo que más porque alguien pensó que tenía sentido y se difundió el rumor que porque realmente hubiese interés real. De hecho, en esa época la relación con ellos ya no era buena", cuenta Irene. Esa relación que dejó de ser buena venía condicionada por la escasa capacidad de negociación de BQ con Telefónica para la inclusión de sus terminales en el catálogo de Movistar. BQ logró entrar en él, pero en esa época salió, no por su voluntad, y la conexión con la operadora se debilitó.
También hubo rumores, estos algo más fundados, en torno a Mediamarkt. En dos sentidos. Por un lado, sobre la posibilidad de que BQ distribuyese sus teléfonos en Mediamarkt de forma exclusiva, algo que no tuvo recorrido como idea, pero tampoco carecía de sentido: Mediamarkt, como hemos visto, había sido la gran palanca para el crecimiento de BQ y llegó a suponer el 70% de sus ventas, según un antiguo empleado del área comercial. En cierta forma, el cliente de BQ y el de Mediamarkt tenían bastante en común.
La otra opción sí tuvo más recorrido: que BQ pasase a fabricar teléfonos para Mediamarkt... con su propia marca. Como en 2013, cuando los fabricaba para Fnac. "De Mediamarkt sabíamos que no les gustaba vender marcas chinas porque les dejaban muy poco margen, y fagocitaba las ventas de marcas que dejaban algo más. Se avanzó bastante sobre esa opción: sacarlos optimizando costes para competir de forma directa con los móviles más asequibles. Realmente el objetivo principal era Xiaomi. Encontramos ese hueco y parecía que se iba a hacer. De repente, se paró todo y nunca se volvió a plantear", rememora la exempleada del departamento de comunicación y marketing. En esa época la competencia de BQ la conformaban también Honor, Huawei o Poco. Realme no apareció hasta octubre de 2019 y la presencia de Oppo era todavía muy débil e incipiente.
Aquí, un matiz personal de quien escribe este artículo: a principios de 2018 acompañé a una familiar a un Mediamarkt de Valencia para comprar un Xiaomi Mi A1, el súper ventas de esa época. Al pedírselo a un dependiente, tanto él como otro nos trataron de convencer de todas las maneras posibles de que no comprásemos aquel terminal, sino alguno de otra marca, aludiendo a supuestos fallos graves y fabricación defectuosa habitual por parte de Xiaomi. Un timing que encaja en lo descrito por Irene como la predilección de Mediamarkt por otras opciones que no fuesen Xiaomi.
Desde Xataka nos hemos puesto en contacto con Mediamarkt para intentar obtener su versión de los hechos, tanto de los conflictos con promotores antes mencionados como de esta operación que nunca llegó a cristalizar. La respuesta se limitó a indicar que "la relación de MediaMarkt con BQ fue la misma que la que tenemos con cualquiera de nuestros partners, de trabajo conjunto continuo para acercar lo último en tecnología a nuestros clientes. Por eso, dentro de nuestra estrategia de poner al cliente en el centro de todas nuestras decisiones, siempre adecuamos la oferta en función de lo que ellos demandan. Muestra de ello, es que la oferta de BQ estuvo disponible tanto en nuestras tiendas físicas como en la tienda online hasta que se retiraron del mercado".
No es anecdótica la presencia de Xiaomi en este reportaje. Antes de su gran auge en España, BQ ya se había ido encontrando con varios problemas, desde el encarecimiento progresivo de sus terminales hasta la crisis reputacional que protagonizó el M5 y sus variantes, pasando por problemas eventuales fruto de ser un actor tan pequeño, con poco margen negociador, en una industria de compañías globales. Lo del nuevo rival chino fue letal. Con la llegada del Mi A1, Xiaomi puso una sábana encima del Aquaris V como quien tapa la jaula del loro y a todo BQ se le hizo de noche.
BQ acabó 2016 con mucho dinero perdido y en 2017 asistió a la llegada de Xiaomi al mercado español: un cóctel letal
"Los primeros no tenían nada de especial, eran bastante malos, pero venían con precios muy atractivos y especificaciones muy llamativas. Yo intentaba explicar a la gente detalles técnicos para que entendieran que nuestro teléfono era mejor, pero daba igual, iban a por los números puros y no escuchaban explicaciones", cuenta Carlos sobre las primeras unidades de Xiaomi a la venta oficialmente en España. "Cuando llegaron, en la empresa se solía decir que confiaríamos en que el trabajo de todos esos años nos serviría para retener a la gente. No fue así, los que llevábamos varios años ya sabíamos que el mercado español está muy marcado por el precio", cuenta un empleado del área comercial.
Xiaomi Mi A1, uno de los primeros clavos en el ataúd de BQ.
Si la llegada tan agresiva de Xiaomi ya puso en problemas a BQ, una de las marcas más lastradas por este nuevo competidor, su volumen de ventas, muy superior al de los madrileños, también dificultó el hacerle frente. "Esa gente estaba fabricando remesas de 300, 400, 500.000 teléfonos, mientras nosotros las pedíamos de 10.000. Eso afecta muchísimo al coste de los materiales, cada pieza te sale mucho más cara. Era imposible competir. Ahí hubo un click en la empresa, nos dimos cuenta de cuál era la situación real", dice este antiguo empleado. Una BQ exangüe asumía lo que tenía delante.
Ahí entró en escena un viejo conocido de BQ haciendo de Celestina. Qualcomm fue quien puso en común a Vingroup y a BQ. Aunque no tuvo ningún otro rol en la operación, sí fue quien relacionó a ambas empresas, a quienes ya conocía desde hacía años, lo que derivó en la compra.
Antes de las negociaciones, cuando ya había rumores internos de venta, se produjeron muchos despidos. A principios de 2018, unos meses antes de la venta, se produjo el primer ERE. Según Carlos, no solo obedecía a la necesidad de recortar el gasto. "También fue una manera de ofrecer la empresa de una forma más atractiva, asociando sus logros a una masa salarial más reducida".
En 2018 llegaron más despidos que nunca y se clausuraron proyectos que no eran rentables, tanto por la necesidad de reducir el gasto como por los planes de vender la empresa
En 2018 también se empezaron a cancelar proyectos, tanto en desarrollo como ya operativos. "Había mucho proyecto desperdigado, lo de la lámpara que hacía de repetidor era un ejemplo. Ni siquiera soportaba 5 GHz y en esa época ya era fundamental. Era simplemente una bombilla LED Nichia conectada al repetidor. También el robot Zowi, que funcionó bastante bien y respondía a la misión principal de la empresa, la educación. Era importante para la compañía, pero no era rentable como tal, era uno de los proyectos que subvencionaba la venta de móviles. Había áreas que habíamos perdido y no podíamos estar sosteniendo todas con un único departamento", explica.
Un antiguo comercial dice que "siempre hubo voces críticas con esos proyectos que se hacían por amor al arte, sobre todo los empleados de áreas muy productivas y rentables. Algunos decíamos que era mejor ahorrar, seguir construyendo marca y dejar esos proyectos para más adelante, pero ganó la idea de seguir promocionando todo aquello".
Robot Zowi, basado en Arduino, lanzado por BQ en 2015.
Las impresoras 3D, otro producto por el que la empresa había apostado fuerte, también empezaron a debilitarse. BQ dejó de ir a ferias relacionadas con ellas y dejó de actualizar las que ya había vendido. "Se apostó mucho por los filamentos, era mucho más fácil", comenta Irene. "Se independizó BQ Educación y al final hemos visto que fue una buena decisión, porque han podido continuar". Así es. Añade Javier que "en cuanto todo empezó a ir realmente bien, en 2014 o 2015, la dirección ya tendía a decir que sí a cualquier cosa, a sobrecontratar, a permitir que proyectos no rentables fuesen engordando demasiado. El éxito cegó un poco, y el margen que quedaba al final de cada ejercicio tampoco era como para venirse muy arriba, hablamos de un 2% en un buen año".
En ese ejercicio también se produjeron, además de despidos, contrataciones de comerciales, la gran mayoría de los que se incorporaron a la empresa. Su misión era simple y urgente: camina o revienta. Óscar, uno de los comerciales que se enrolaron a BQ en ese momento, recuerda un ambiente tenso. "Lo primero que nos pidieron era parar la sangría, la caída de ventas, la pérdida de clientes. En una situación así hay formas de sacar algunas ventas rápidas, pero lo estratégico es pensar a largo plazo y construir un futuro poco a poco. En menos de un año nos despidieron a casi todos, en noviembre de 2018, argumentando una falta de resultados. Justo antes de que anunciasen la venta. No nos dieron tiempo apenas", lamenta. Durante sus años de actividad, BQ se había enfrentado a muchas adversidades, pero lo que había entonces ya no eran adversidades, sino penurias.
Para otoño de 2018, la BQ que quedaba en pie era funcional, pero exigua en comparación con la que llegó a ser. Y un martes cualquiera llegó ese anuncio oficial. La marca BQ, a través de la empresa Mundo Reader, dejaba de ser española, ya que había vendido el 51% de su accionariado a Vingroup, un holding vietnamita.
En este contexto merece la pena rescatar el informe de gestión consolidado que presentó Mundo Reader para el cierre del ejercicio 2017. Encontramos frases como "el ejercicio 2017 se ha cerrado con una cuota de mercado en el segmento smartphone del 8,1% frente al 7,2% del ejercicio 2016, lo cual supone un incremento muy significativo fruto, fundamentalmente, de las nuevas políticas comerciales adoptadas". O "respecto a las ventas internacionales destaca, un año más, y de forma muy significativa, el incremento de la filial alemana, que pasa de no llegar a los 8 millones de cifra de negocio en 2016 a 10,3 en 2017, con muy buenas perspectivas por cuanto se han abierto clientes y canales muy potentes a lo largo del ejercicio, que debería crecer y desarrollarse a futuro".
También hay una mención específica a Xiaomi: "En 2017 se ha producido la entrada de Xiaomi en el mercado, empresa que es, en cuanto a producto, competencia directa de BQ. A pesar de esto, la solidez de la marca se constata en el incremento de cuota en el ejercicio, apoyado en la buena reputación histórica [...]". También hablaban de una liquidez "holgada". Nadie que viese esta información, firmada a 31 de diciembre de 2017, hubiese pensado lo que ocurriría menos de un año después.
BQ nació de la unión de varios socios, pero el paso de los años concentró el poder en dos: Alberto Méndez, líder de puertas hacia dentro y rostro que apareció en el comunicado de la venta a Vingroup; y Rodrigo del Prado, más destacado de puertas hacia fuera, y quien ponía cara a la empresa en las entrevistas que concedían, como la realizada hace siete años por Antonio Ortiz para Xataka... o la que hizo la propia Mediamarkt en su canal de YouTube en 2015. Cuando su relación estaba en la época dorada.
Antiguos socios fueron desapareciendo de la empresa, como Ravin Dhalani, que se marchó a Másmóvil siendo CTO de BQ. El mismo destino posterior de otro fundador, Adán Muñoz. O Antonio Quirós, ya jubilado. Francisco Gómez-Zubeldia no era socio pero entró como consejero tras la participación de Diana Capital en el 10% del accionariado desde 2014 (la única ronda de financiación que hizo la compañía). La operación con Vingroup le hizo ir desligándose hasta que el BOE hizo efectiva su salida de la empresa en abril de 2020, momento en que se formalizó algo que venía de mucho antes.
En el último año con BQ operativa e independiente, el coste medio por empleado para la empresa era de 32.900 euros anuales. La facturación media por empleado, de 242.300 euros. Contabilizaba casi 800 empleados sumando fijos y eventuales, pero unos años antes había superado con holgura el millar. 2016 y sus más de 8 millones de euros en pérdidas, comiéndose el beneficio acumulado de años anteriores, fueron dinamita como previa a 2017. BQ fue un rival sorprendente incómodo para sus competidores, pero en comparación, no dejaba ser una pulga. La llegada de Xiaomi fue la madre de todas las plagas.
